“选、任、育、留”是企业人力资源建设的四个环节，各单位往往在“选”和“任”上下大功夫，而忽视了“育”和“留”，尤其是“育”。其实，“育”才是人力资源建设的最关键环节，它关系到“选”和“任”是否成功，和人的最终去留。
谈育人，首先要知道什么人需要培育。答案只有一个，全部人员都需要培育。在信息传播一日千里的今天，别说是普通员工，即便是高管也要通过不断学习，才能达到与时俱进。尽管根据企业发展战略、发展阶段、发展步骤不同，培育的侧重点会因之而异，但培育的一个基本要求就是“干什么，学什么；缺什么，补什么”。培育好了，就会事半功倍；培育不对路，就很难达到学以致用，就不会对工作有帮助。
企业人力资源培育，是和企业发展战略分不开的。很多培训看起来是同步进行的，但侧重点还是有差异的。如果企业致力于量的扩张，在人力资源上，就要侧重于高管和技术层面的人才储备和培育，以便在铺设机构的时候，有足够的人才可用。如果企业强调质的提升，就要在管理水平、技术水平和服务水平等方面加以重点培育，做到同步提升。其实，无论企业处于哪个发展阶段，搞好人力资源的梯队培育都是一件非常重大且有意义的事情。
对于人员培育是有差异性和针对性的。同样是对新人入司教育，对新入司的应届大学生，讲的比较多的是企业的制度文化，比如考勤、设备领取和使用、费用的报销、安全、岗位技能和职责等一些基本常用的东西，让他们知道企业的规矩，少犯错误。对于从兄弟企业或者其他单位来的新人，技能已经不是问题，基本稍微讲解就可以胜任，但企业文化的先入为优会造成一些价值观上的不协调。对于他们的培育，则强调的是本企业的文化理念，尤其是和他们以前单位的不同点和优越性，消除价值观上的冲突，入乡随俗，使他们认同并适应，尽快投入到工作中去。
在育人的方式上，除了培训班、讲座、岗位比武、外出学习等外，给培养对象一个挑战性的岗位，给担子，加压力，让其在干中学、学中干，时常会出现意想不到的培育效果。再者，岗位轮换也是育人的好方式之一，对于一些有发展的员工，一把手往往考虑每隔一段时间，会给其调整一个新岗位，使其熟悉单位的全部流程，这必将为其在以后出任关键岗位埋下伏笔。
管控，也是一种育人方式，它直接教育人如何在原则面前做到不越位。亲情管理和原则是不矛盾的，作为企业管理者，无论采取什么管理方式，原则是不能丢弃的。这样，对企业和被管理者都是非常有益的。规范的要求构成了大家共同的行为原则，在工作中中规中矩，就会减少很多不必要的麻烦，对企业和个人都是有好处的。
在培育内容上，企业往往以活动为载体，开展丰富多彩的主题教育活动，大多讲制度、技能、技巧、文化等方面，强调认同感、归属感和使命感留住人才，但往往忽视了一种企业历史的教育。“述往事，思来者”。不知历史的人没有根，淡忘历史的企业没有魂。这就要求新人要像企业开拓者那样，保持创业时期的那么一股劲，那么一股革命热情，那么一种拼命精神。再次是学习先辈以陶冶情操。说起当年的开拓者品格、风骨和气节，无人不钦佩，无人不敬仰。今天学习他们这种品德和操守尤为重要。
要搞好培育，教师非常关键。只有选拔富有威望、知识渊博、有非凡组织才能和丰富实践工作经验的管理人员担任教师，才能提高培育的效果。威望在一个组织中不是级别高就有的，而且一个人品质、学识、做派、能力的集中体现和积累。只要这样的人，才能把企业文化传承下去，别人才能相信。领导的个人魅力对新员工的发展，具有导向作用，进而影响企业的发展。在干部的选拔培育上，经常存在类似的问题。
能不能把人培育好，用人环境也很重要。你制度文化再好，大家学习也不错，但如果你用人环境有问题，企业照样会出乱子。看一个单位的用人环境，首先看薪资管理，是不是干好干坏一个样，甚至是不做事拿高薪，或者让一流业绩的拿三流薪水，让三流业绩的拿一流薪水。其次是用人的章法。尽管说在人力资源上提倡“内举不避亲，外举不避仇”，但前提是亲和仇是有本事的，是忠于事、贤于德的，如果让一个只忠于一把手的外行去管理内行，小牛拉大车，时间长了，也照样会出问题。
靠非工作渠道升迁，本身就是鼓励企业员工不作为。只要让一个人发现，不用靠努力工作就能升迁或者拿高薪水，那么这个人再也不会去努力工作，开始转为钻营，进而影响一大片，大家效仿，最终使整个企业陷入混乱。这重现身教育产生的负面影响远远大于正面说教。
在目前中国各企业制度文化和执行文化建设不太到位的情况下，一把手对育人工作的态度，直接影响到一个企业的育人水平。只要领导重视了，育人的方向、方式、内容、师资力量、用人环境等都到位，企业的人力资源就无忧了，企业做不好的可能性就基本没有了。
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